ВИДЕНИЕ
Эффективная высокотехнологичная операционная энергетическая компания с высокой социальной и экологической ответственностью – лидер энергетики Казахстана
МИССИЯ
Создавать стоимость для акционеров, удовлетворять растущий спрос путем надежных поставок энергоресурсов, высокотехнологического развития, экологичности, руководствуясь принципами устойчивого развития
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
Переход к «зеленой» экономике
Обеспечение надежных конкурентоспособных поставок энергоресурсов на рынках присутствия
Повышение стоимости акционерного капитала

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Мир вступает в этап 4-го энергетического перехода к широкому использованию возобновляемых источников энергии, которые со временем в большинстве своем вытеснят ископаемые виды топлива – газ, нефть, уголь.
Понимая важность повестки и риски, сопряженные с деятельностью, основанной на угольной генерации, Компания в горизонте до 2060 года будет стремиться минимизировать свое негативное влияние на окружающую среду с достижением углеродной нейтральности. В этой связи в 2021 году Компания актуализировала Стратегию развития, утвердив ее на 2022–2031 годы. Планируется реализация определенных мероприятий, в том числе строительство объектов ВИЭ-генерации, перевод некоторых активов на газ, применение наилучших доступных технологий в области улавливания и хранения углерода, аккумулирование, высадка деревьев, цифровизация и энергоэффективность.
Основными факторами, обусловившими необходимость актуализации Стратегии развития, являются:
- Необходимость разработки и реализации программы энергоперехода, ее интеграция в Стратегию развития.
- Необходимость в применении наилучших доступных технологий для снижения эмиссии в окружающую среду.
- Необходимость применения принципов ESG.
- Тренд на цифровизацию производственных и операционных процессов.
- Изменение перечня и основных параметров инвестиционных проектов.
- Изменение регуляторной среды в области электроэнергетики.
Стратегия АО «Самрук-Энерго» на 2022–2031 годы придерживается принципов устойчивого развития, закрепленных в Глобальном договоре Организации Объединенных Наций, и включает:
- Приверженность принципам устойчивого развития на уровне Совета директоров, исполнительного органа и работников.
- Анализ внутренней и внешней ситуации по трем составляющим (экономика, экология, социальные вопросы).
- Определение рисков в области устойчивого развития в социальной, экономической и экологической сферах.
- Построение карты заинтересованных сторон.
- Определение целей и КПД в области устойчивого развития, разработка плана мероприятий и определение ответственных лиц.
- Интеграция устойчивого развития в ключевые процессы, включая управление рисками, планирование, управление человеческими ресурсами, инвестиции, отчетность, операционная деятельность и другие, а также в Стратегию развития и процессы принятия решений.
- Повышение квалификации должностных лиц и работников в области устойчивого развития.
- Регулярный мониторинг и оценка мероприятий в области устойчивого развития, оценка достижения целей и КПД, принятие корректирующих мер, внедрение культуры постоянных улучшений.
Обновленная Стратегия развития также учитывает государственную политику в области стратегического планирования системы национальной энергетической безопасности, развития электроэнергетической отрасли, соответствует основным стратегическим направлениям, целям и задачам Единственного акционера.
Определение стратегических целей и задач Компании строится на основе PESTEL-анализа, анализа макроэкономических и отраслевых тенденций, а также анализа внутренней среды.
КЛЮЧЕВЫЕ ВНЕШНИЕ ВЫЗОВЫ
- Ужесточение требований экологического законодательства.
Новым Экологическим кодексом Республики Казахстан (далее – Кодекс) вводятся требования для предприятий 1-й категории по переходу на комплексные экологические разрешения и внедрению наилучших доступных техник. В случае несоблюдения требований Кодекса предусматривается поэтапное повышение налоговых ставок на эмиссии в окружающую среду.
- Ввод балансирующего рынка электроэнергии.
Ввод балансирующего рынка электроэнергии в режиме реального времени предполагает создание экономических сигналов для субъектов оптового рынка электроэнергии по соблюдению собственного суточного графика производства/потребления электрической энергии и участию в устранении дисбалансов электроэнергии в энергосистеме.
- Регуляторные меры по развитию централизованных торгов электрической энергией.
В рамках законодательных изменений по развитию конкуренции Агентством по защите и развитию конкуренции предлагается внести изменения в Закон Республики Казахстан «Об электроэнергетике» по определению доли электрической энергии, подлежащей обязательной продаже через централизованные торги.
- Формирование Общего электроэнергетического рынка Евразийского экономического союза.
Полномасштабное функционирование общего рынка предполагается с 1 января 2025 года после создания общего рынка газа. В результате образования общего электроэнергетического рынка ЕАЭС Республика Казахстан получит не только упрощенный доступ к рынкам стран – участниц Союза, но также повысит открытость внутреннего рынка для внешних поставщиков электроэнергии.
- Реализация национальных и инфраструктурных проектов.
Дочерними компаниями АО «Самрук-Энерго» ведется работа по проектам: «Модернизация Алматинской ТЭЦ-2 с минимизацией воздействия на окружающую среду», «Реконструкция Алматинской ТЭЦ-3 на базе ПГУ с увеличением мощности станции до 450 МВт», «Расширение ТЭЦ-1 со строительством ПГУ мощностью 200-250 МВт» и «Реконструкция кабельных сетей в Алматы и Алматинской области».
- Реализация Программы трансформации.
Мир стремительно движется к экономике нового типа, где основным инструментом ее формирования становятся цифровые технологии. В современных условиях информационные технологии и трансформация являются основным фактором технологических перемен и условием обеспечения конкурентоспособности как на уровне отдельных предприятий, так и на уровне стран.
Ключевые внутренние вызовы
- Необходимость повышения операционной эффективности Компании и роста показателя рентабельности с учетом применения НДТ, цифровизации и трансформации.
- Нехватка кадровых ресурсов и экспертизы в рамках будущих трендов.
- Неконкурентные тарифы.
АО «Самрук-Энерго» на постоянной основе работает над совершенствованием торгово-сбытовой политики, стремясь создать благоприятный и прозрачный механизм ценообразования для всех своих потребителей, исключая дискриминационные условия и принципы, а также над обеспечением надежной работы электростанций и исполнением принятых финансовых обязательств.
- Высокий уровень долговой нагрузки на Компанию вследствие реализации инвестиционной программы.
SWOT-АНАЛИЗ
КЛЮЧЕВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ КОМПАНИИ
В целях эффективной реализации миссии и стратегических целей, с учетом вызовов и возможностей на глобальном, национальном и корпоративном уровнях, определены ключевые приоритеты Компании через призму ESG:
1. Устойчивое развитие
Ключевыми факторами устойчивого развития для Компании должны быть благополучие людей, экологическое равновесие и в то же время обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости компании. Соответственно, деятельность Общества должна быть основана на согласованности экологических (Е), социальных (S) и управленческих (G) принципов с соблюдением баланса интересов всех заинтересованных сторон.
2. Ответственные инвестиции
Инвестиции должны исходить из коммерческой целесообразности и быть направлены на создание долгосрочной стоимости, внедрение новых технологий и создание качественных рабочих мест. Ответственные инвестиции являются подходом к инвестированию, который направлен на учет экологически, социальных и управленческих (ESG) факторов в инвестиционных решениях, для лучшего управления рисками и формирования долгосрочной устойчивости.
3. Эффективное и активное управление портфелем
Повышение производительности активов Компании требует оптимизации и улучшения бизнес-процессов, внедрения современных применимых решений, улучшения корпоративного управления и развития человеческого капитала в целях обеспечения основы для роста.
АО «Самрук-Энерго» будет проводить регулярный мониторинг достижения поставленных целей с использованием следующих стратегических ключевых показателей деятельности на 2022–2031 годы.
№ |
Наименование |
2024 г. прогноз |
2027 г. прогноз |
2031 г. прогноз |
1 |
Снижение нетто углеродного следа, % |
– |
– |
≥(-10 %) к 2021 |
2 |
Производительность труда, коэффициент |
1,1х к 2021 |
1,2х к 2021 |
1,5х к 2021 |
3 |
ROI* |
>CoE |
>CoE |
>CoE |
4 |
Стоимость чистых активов (NAV), млн тенге |
1,2х к 2021 |
1,5х к 2021 |
2х к 2021 |
5 |
Долг/EBITDA (соотношение) |
≤ 3,5 |
≤ 3,5 |
≤ 3,5 |
6 |
Рейтинг корпоративного управления |
ВВВ |
A |
АА |
7 |
Выпуск несырьевых товаров и услуг |
1,1х к 2021 |
1,2х к 2021 |
1,5х к 2021 |
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА 2018–2028 ГОДЫ*
Исполнение стратегических КПД, согласно Стратегии развития Компании на 2018–2028 годы
№ |
Наименование |
2019 г. факт |
2020 г. факт |
2021 г. факт |
2022 г. прогноз |
2023 г. прогноз |
1 |
Чистый доход, млн тенге |
6 835 |
8 008 |
15 046 |
35 138 |
66 041 |
2 |
Долг/EBITDA* (соотношение) |
2,91 |
2,67 |
2,41 |
3,52 |
3,70 |
3 |
ROACE, % |
3,43 |
3,60 |
4,23 |
5,46 |
6,84 |
4 |
Стоимость чистых активов (NAV), млн тенге |
392 073 |
400 623 |
412 899 |
442 461 |
508 490 |
5 |
Рейтинг корпоративного управления |
– |
– |
ВВ |
– |
– |
6 |
Доля рынка электроэнергии в РК, % |
28,5 |
29 |
31,1 |
27,1 |
27,6 |
7 |
LTIFR |
0,33 |
0,27 |
0,19 |
0,33 |
0,30 |
В целом Стратегические показатели Компании имеют тенденцию к улучшению в период с 2019 по 2023 год. Основными факторами роста являются увеличение объемов реализации электроэнергии и мощностей на внутреннем рынке, получение индивидуальных тарифов на мощность, сокращение удельных расходов топлива и воды на технологические нужды, оптимизация затрат на ТЭР-энергосбережение, а также снижение долговой нагрузки.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ ПО ЗАДАЧАМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА 2018–2028 ГОДЫ
Обеспечение поставок электроэнергии потребителям группы компаний Фонда
|
Осуществление мероприятий по снижению уровня потерь электрической энергии
|
Реализация проекта «Расширение и реконструкция Экибастузской ГРЭС-2 с установкой энергоблока № 3»
|
Эффективное взаимодействие со стейкхолдерами
|
Обеспечение поставок электроэнергии энергоемким производствам
|
Инновационное развитие и цифровизация
|
Реализация проекта «Расширение и реконструкция мощностей Экибастузской ГРЭС-1 (восстановление блока № 1)»
|
Повышение эффективности корпоративного управления
|
Реализации угля, в том числе за счет вытеснения конкурентов
|
Реализация проекта «Технологии топочных устройств котлоагрегатов для сжигания высокозольных углей Экибастузского месторождения (НИОКР)»
|
Реализация проекта перехода на циклично-поточную технологию добычи, транспортировки, усреднения и погрузки угля на разрезе «Богатырь» (ЦПТ)
|
Развитие человеческого капитала
|
Оценка потенциальных новых направлений экспорта электроэнергии и угля
|
Повышение финансовой устойчивости Компании
|
Реализация проекта «Строительство ВЭС в районе г. Ерейментау мощностью 50 МВт»
|
|
Увеличение сбыта электроэнергии и угля на внешних рынках
|
Реализация программы трансформации Компании
|
Реализация проекта «Строительство ВЭС в Шелекском коридоре мощностью 60 МВт с перспективой расширения до 300 MВт»
|